Programme zur Steigerung von Effektivität & Effizienz (Emirates, Swiss Re, DB Systel)


"Performancesteigerung & Kundenorientierung"

Patrick Naef
Patrick Naef
(Emirates Group IT, CIO)
„Die Reise, die wir mit unserem Projekt Phoenix gestartet haben, bringt uns in die richtige Richtung und hilft uns echten Mehrwert zu schaffen.
Emirates Group IT ist zweifellos zu einer der am meist geschätzten IT Organisationen der Region geworden. Phoenix und sein Erfolg waren nur möglich durch unseren ambitionierten und engagierten Partner IGI.“

Die rapide wachsende Fluggesellschaft Emirates Airline ist nicht aufzuhalten: 2020 wird sie laut Prognosen die größte Fluggesellschaft der Welt sein. Dies ist nur möglich, wenn die IT-Unterstützung entsprechend mitwächst. IGI hat dem CIO, Herrn Patrick Naef, im Jahr 2007 geholfen, eine beinahe chaotische IT-Organisation mit schlechter Performance, vielen Ausfällen und Fehlern fit zu machen. Innerhalb von neun Monaten wurde die IT im Konzern neu positioniert, die Nahtstellen zum Kunden neu gestaltet, die Effizienz und Servicequalität durch Einführung von durchgängigen Prozessen und klaren Verantwortlichkeiten stark verbessert. Der Erfolg wird sowohl intern als auch extern honoriert: Die Kundenzufriedenheit stieg signifikant, in der Produktion sanken die schwerwiegenden (severity) No 1 & 2 Incidents innerhalb eines Jahres um 90% und mit dem Projekt hat Emirates Group IT den „Middle East CIO 20 Award“ in 2008, 2009 und 2010 gewonnen (Platz 1), bei dem die 20 besten Organisationen ausgezeichnet werden, welche IT innovativ einsetzen und wesentlich zur Steigerung des Geschäftswertes beitragen. Patrick Naef wurde in seiner Funktion als CIO mehrfach ausgezeichnet, unter anderem 2012 vom Magazin "CIO" als "CIO des Jahrzehnts".

 

"IGI ist ein wirklicher Garant für das Erreichen der Ziele on time, on budget and above expectations!"

Stefan Sieger
Stefan Sieger
(Managing Director
Group Operations,
Head Customer Experience & Digital Delivery, Swiss Re)

Unsere Reise zur Verbesserung der "Service Experience" und der Wertgenerierung für unsere Kunden:

In 2011 war es das Ziel von IT Customer Service, der natürliche “erste Kontaktpunkt” für alle Swiss Re-Mitarbeiter bzgl. IT-Dienstleistungen zu werden.

Die wirkliche Herausforderung war dabei nicht das “Was” zu definieren, sondern das “Wie” und innerhalb von 10 Wochen das Ergebnis zu liefern.

Als wir unsere Reise zu verbesserter Kundenerfahrung starteten, standen wir zwei Herausforderungen gegenüber: Einerseits fühlten wir uns nicht in der Lage, die immer mehr zunehmenden Erwartungen unserer Kunden zu erfüllen. Andererseits boten wir Dienstleistungen an, denen es an globaler Konsistenz, Effektivität, Effizienz, Flexibilität und Transparenz fehlte.

In einem zwei-stufigen Vorgehen, entwickelt bei IGI, bauten wir unsere Fähigkeiten zur Bereitstellung besserer IT-Dienstleistungen auf. Dies beinhaltete die Neuausrichtung von Kernprozessen und Verantwortlichkeiten, die Überarbeitung des Dienstleistungskataloges sowie die Verbesserung von “Customer Care”-Fähigkeiten und -Denkweise.

Konsequenterweise resultierte die organisatorische Neuausrichtung in einem Bereich der auf „effiziente Dienstleistungserbringung“ ausgerichtet ist und einem zweiten Bereich der sich auf „Kundenorientierung“ fokussiert.

Alle Ergebnisse wurden in einem gemeinsamen Team aus Swiss Re und IGI-Mitarbeitern erarbeitet. IGI stellte dabei insbesondere ein hohes Tempo, Eigendynamik, ein hohes Mass an Engagement sowie frühe Erfolge sicher und befähigte die Organisation, ihr Potential zu heben.

 

In 2015 haben wir unser Serviceangebot und unsere Fähigkeiten (neben der IT) auf Services der Bereiche Logistik sowie HR ausgedehnt.

Allerdings zeigte ein „Health Check“, der von IGI in 2016 durchgeführt wurde, dass Verbesserungspotential bestand, das zuerst ausgeschöpft werden musste, bevor wir beginnen konnten, weitere Services „an Bord“ zu nehmen.

Der Health-Check zeigte Probleme im Service Delivery auf, welche mehrere Risikopotentiale in sich bargen: Unzufriedenheit auf der Kundenseite, unklare Rollen & Verantwortlichkeiten sowie eine Service Mgnt. Practice, die noch nicht adäquat genug ausgestaltet war.

Im Rahmen von mehreren Workshops, welche gemeinsam mit unseren neuen Partnern aus der Logistik und aus HR durchgeführt wurden, haben wir einheitliche Prozesse und Rollen (welche die Zusammenarbeit zwischen allen Partnern klar regeln) etabliert sowie eine effektive Service Management Practice und eine adäquate Organisationsstruktur für die erweiterten Customer Service-Funktionen eingeführt.

IGI hat uns dabei mit einem maßgeschneiderten Ansatz sowie den richtigen Methoden geholfen, dies alles in einer sehr kurzen Zeit zu erreichen und umzusetzen. Sozusagen als „Nebeneffekt“ kamen wir von einem „Wir und Die“ zu einem gemeinsamen Verständnis der Zusammenarbeit mit unseren Partnern.

 

"Steigerung Produktivität um >300%"

Detlef D. Exner
Detlef D. Exner
(DB Systel, CEO)
„Wir haben unsere Organisation mit der Hilfe von IGI und dem IGI-Labor®-Ansatz neu ausgerichtet. Die hervorragende Arbeit war die Grundlage für unsere dann folgende Erfolgsstory: in den 3 Jahre nach dem Projekt konnten wir die Produktivität um +304% steigern und gleichzeitig die Kosten um 30% senken.“

Der IT-Bereich der Deutschen Bahn stand vor der Herausforderung, zwei bisher unabhängig agierende IT-Organisationen (IDG & TLC) miteinander zu fusionieren (DB Systems) und sich effizienter und kundenorientierter aufzustellen.

IGI hat die DB Systems und seinen (damaligen) Geschäftsführer Produktion, Herrn Detlef E. Exner, zehn Monate lang dabei unterstützt, die IT-Effizienz signifikant zu steigern, Geschwindigkeit und Qualität der IT wesentlich zu verbessern, eine kunden-orientierte IT-Organisation zu schaffen, einheitliche und klare Verantwortungsstrukturen zu etablieren sowie insgesamt die Mitarbeiter- und Kundenzu-friedenheit zu erhöhen. Dies war nur über den IGI-Labor®-Ansatz innerhalb dieser kurzen Zeit möglich, denn dieser räumte systeminherente Konflikte zwischen Abteilungen systematisch im Vorfeld aus dem Weg und half die Mitarbeiter für die Transformation von zwei recht starren, ineffizienten IT-Einheiten zu einer wettbewerbsfähigen und kundenorientierten IT-Organisation zu mobilisieren. Dieses Projekt bildete die Plattform, um in 2008 die DB Systems und die DB Telematik zur DB Systel zu mergen.

 

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